English summary: This article analyzes the practice of setting unachievable performance targets — without capacity analysis, without discussion, purely by adding a percentage to last year’s numbers. Drawing on goal-setting theory (Locke & Latham), stretch goal research (Sitkin et al.), toxic leadership studies (Tepper, Gallup), and documented case examples, it shows why this approach systematically destroys motivation, increases turnover, and in extreme cases incentivizes unethical behavior.

Working with a team under unrealistic delivery pressure? See Services.

Abstrakt

Praxe stanovování výkonnostních cílů bez analýzy kapacity, bez participace dotčených pracovníků a na základě prostého procentuálního navýšení předchozích výsledků představuje jeden z nejvíce rozšířených, a přitom nejméně reflektovaných dysfunkcí v soudobém podnikovém řízení. Tento jev — v literatuře označovaný jako arbitrární target-setting nebo pseudo-stretch cílování — systematicky podrývá motivaci zaměstnanců, zvyšuje fluktuaci a v krajních případech vytváří podmínky pro neetické jednání. Předkládaná analýza shrnuje relevantní vědecké poznatky, empirická data a anonymizované případy z praxe s cílem popsat mechanismus, příčiny a důsledky tohoto přístupu.

Definice problému

Nesplnitelný cíl není synonymem pro cíl náročný. Teoretici řízení (Locke & Latham, 2002) dlouhodobě rozlišují mezi cíli náročnými a dosažitelnými — které vedou k vyššímu výkonu — a cíli objektivně nedosažitelnými, které tento efekt nevyvolávají. Problém nastává tehdy, kdy vedení organizace stanovuje cíle metodou „přidej X procent k loňskému číslu”, aniž by tuto hodnotu konfrontovalo s dostupnou kapacitou, tržními podmínkami nebo výstupy bottom-up plánování.

V praxi se tento jev projevuje jako plánování odtržené od provozní reality. Ve sledovaných organizacích bývá cíl definován na úrovni vrcholného managementu nebo představenstva, kaskádován dolů bez prostoru pro věcnou diskuzi a prezentován jako hotová věc. Zaměstnanci, kteří se pokusí o analýzu proveditelnosti, narážejí na organizační kulturu, která takový příspěvek nevítá. Výsledkem je tichý konsensus: cíl existuje formálně, ale nikdo mu nevěří.

Teoretický rámec

Goal-setting theory, formulovaná Edwinem Lockem a Garym Lathamem na základě desetiletí experimentálního výzkumu, patří k nejrobustněji ověřeným teoriím manažerské psychologie. Autoři opakovaně demonstrovali, že specifické a náročné cíle vedou k vyššímu výkonu než cíle vágní nebo snadné — avšak za podmínky, že je pracovník přijal za vlastní (goal commitment) a vnímá je jako dosažitelné (self-efficacy). Bez splnění těchto podmínek je mechanismus přesně opačný: cíl je odmítnut, motivace klesá a postupně se dostavuje naučená bezmocnost.

Výzkum tzv. stretch goals — cílů záměrně nastavených za hranicí snadno dosažitelného — přináší nuancovanější obraz. Sitkin et al. (2011) v přehledovém článku v Academy of Management Review upozorňují, že stretch goals mohou být produktivní, avšak výhradně za podmínek předchozích úspěchů a dostatečné dostupnosti zdrojů. V organizacích pod tlakem, s historií nesplněných plánů nebo s omezenými kapacitami, naopak vedou k demotivaci, ztrátě důvěry v procesy a destrukci psychologického bezpečí.

Toxické vedení a jeho systémové dopady mapuje rozsáhlý výzkumný program Benjamina Teppera. V jeho přehledové studii (2007) je „abuzivní supervize” — tedy vedení charakterizované nedůvěrou, veřejnou kritikou a tlakem bez opory — spojena se snížením pracovní spokojenosti, zvýšenou fluktuací a nárůstem kontraproduktivního chování. Tepper odhaduje souhrnné náklady tohoto jevu pro americkou ekonomiku zhruba na 23,8 miliardy dolarů ročně (jde o odhad zahrnující fluktuaci, absentérismus a sníženou produktivitu napříč všemi formami abuzivního chování, nikoli pouze nesplnitelné cíle; mezi tlakem na nedosažitelná čísla a abuzivním chováním však existuje doložená korelace).

Přenos tlaku v organizační hierarchii (pressure cascading) je pak dobře popsaným psychologickým mechanismem: vedení pod tlakem od investorů nebo představenstva tento tlak nevstřebává, nýbrž ho propouští — a nezřídka zesílí — na nižší úrovně řízení. Střední management se tak ocitá v pozici, kdy navenek deklaruje dosažitelnost cíle, jehož nedosažitelnost mu je dobře známa.

Empirická data

Dostupná empirická evidence je konzistentní napříč metodologicky různorodými studiemi.

Gallup ve svém průzkumu State of the Global Workplace (2023) uvádí, že 59 % zaměstnanců globálně pracuje v režimu tzv. tichého odchodu (quiet quitting) — plní formální minimum, avšak bez skutečné angažovanosti. Podle vlastních Gallupových analýz vysvětluje osoba přímého nadřízeného přibližně 70 % rozptylu v míře zapojení týmu; jde tedy o nejsilnější jednotlivý prediktor, nikoli ovšem o důkaz jednosměrné kauzality směrem ke konkrétní praxi stanovování cílů.

Starší, opakovaně citovaný průzkum téže organizace (2015) uvádí, že přibližně 50 % respondentů v určitém okamžiku kariéry opustilo zaměstnání mimo jiné kvůli vztahu s přímým nadřízeným. Údaj je třeba interpretovat opatrně — jde o sebereportování důvodů odchodu, které bývá zkreslené, a vztah s nadřízeným bývá ve výpovědích zaměňován s celkovou kulturou jednotky.

Schweitzer, Ordóñez a Douma (2004) v laboratorním experimentu publikovaném v Academy of Management Journal doložili souvislost mezi příliš ambiciózními výkonnostními cíli a výskytem nepoctivého vykazování výsledků. Participanti, kteří nedosáhli cíle poctivě, častěji nadhodnocovali své výkony — zejména pokud byli těsně pod hranicí splnění. Generalizace experimentálního zjištění na komplexní podnikové prostředí je nutně opatrná, nicméně mechanismus byl od té doby opakovaně pozorován i v terénních studiích (např. Wells Fargo 2016, Volkswagen 2015).

Průzkum Deloitte (2018) v oblasti vyhoření na pracovišti uvádí, že 77 % profesionálů zažilo burnout ve své stávající roli, přičemž jako hlavní příčinu označili nedosažitelná očekávání a nedostatek autonomie při jejich naplňování.

Případové ilustrace

Následující anonymizované případy neslouží jako důkaz, nýbrž jako ilustrace mechanismů popsaných výše. Jsou vybrány účelově — jde o případy, kde se vzorec projevil výrazně; nelze z nich proto vyvozovat závěry o frekvenci jevu ani o tom, že shodný vstup vede vždy ke shodnému výstupu.

Případ 1 — výrobní podnik. Ve sledované středně velké výrobní společnosti byl obchodní plán na příslušný rok navýšen o 18 % oproti předchozímu období — bez konzultace s obchodním oddělením, bez analýzy trhu a bez přijetí nových kapacit. Obchodní manažeři tento cíl přijali formálně; v praxi se zaměřili na zákazníky s nejnižším odporem, nikoli na zákazníky s nejvyšším potenciálem. Výsledkem bylo překročení cíle v jednom kvartálu na úkor dlouhodobých vztahů a poklesu marže.

Případ 2 — softwarová společnost. V technologické firmě s mezinárodní působností byly vývojovým týmům každoročně navyšovány velocity targety, přestože složitost produktu rostla a technický dluh se prohluboval. Jeden z respondentů v interním průzkumu spokojenosti uvedl: „Každý sprint jsme byli hodnoceni jako neúspěšní, přestože jsme pracovali víc než rok předtím.” Do dvanácti měsíců od zavedení tohoto systému opustilo tým přes 40 % seniorních inženýrů.

Případ 3 — finanční sektor. V divizi retailového bankovnictví byly pobočkovým poradcům stanoveny cíle prodeje investičních produktů, jež neodpovídaly ani struktuře klientské základny, ani regulatorním omezením. Výsledkem byl systematický misselling, jehož odhalení vedlo k regulatornímu šetření a reputačním ztrátám převyšujícím původně očekávané obchodní přínosy o řád.

Analýza příčin

Proč organizace k tomuto přístupu opakovaně sahají? Výzkum identifikuje několik souběžných mechanismů.

Za prvé, kognitivní zkratka dostupnosti (availability heuristic): vedení pracuje s historickými čísly, která jsou snadno dostupná, a extrapoluje z nich lineárně — bez zohlednění kontextu, jenž tato čísla vytvořil. Výsledek minulého roku se stává základní linií budoucnosti bez ohledu na to, zda podmínky zůstaly srovnatelné.

Za druhé, organizační tlak shora: v podmínkách akcionářského kapitalismu jsou manažeři hodnoceni krátkodobými výsledky. Tlak na kvartální výkonnost vytváří systémovou pobídku k optimistickému plánování, které je strategicky iracionální, avšak kariérně bezpečné — alespoň v krátkém horizontu.

Za třetí, absence psychologického bezpečí (Edmondson, 1999): v organizacích, kde nese špatná zpráva negativní důsledky pro nositele, jsou realistické odhady systematicky vytlačovány optimistickými. Vedení pak pracuje s informacemi, které mu hierarchie dovoluje slyšet, a chybí mu zpětná vazba nezbytná pro korekci kurzu.

Protiargumenty a hranice analýzy

Poctivost vyžaduje uvést i výhrady, které lze proti předložené analýze vznést.

Sandbagging. Plnohodnotně participativní plánování není bez rizika — týmy mají racionální motivaci navést plán na konzervativnější úroveň, aby zvyšovaly pravděpodobnost splnění a navazujících bonusů. Čistě bottom-up plánování proto může být stejně dysfunkční jako čistě top-down. Pragmatické řešení leží v iterativní konfrontaci obou pohledů.

Informační asymetrie. Vrcholné vedení nezřídka vidí informace, které operátorská úroveň nezná — připravované akvizice, regulatorní změny, příležitosti na nových trzích. Cíl, který zevnitř vypadá nerealisticky, může mít opodstatnění, které nelze plnohodnotně sdílet. Problém nastává tehdy, když vedení odmítá toto opodstatnění alespoň rámcově komunikovat a vyžaduje slepou akceptaci.

Úspěšné stretch-goal kultury. Existují doložené příklady organizací (Amazon, SpaceX, Toyota v éře klasického TPS), které dlouhodobě pracují s cíli na hranici proveditelnosti a současně prosperují. Sitkin et al. (2011) připouštějí, že stretch goals mohou být funkční; nesouhlasí však s jejich plošným použitím bez ohledu na zdrojové podmínky a historii úspěchů. Předkládaná analýza tedy není výhradou vůči náročným cílům jako takovým, nýbrž vůči jejich arbitrárnímu nastavování bez kontextu.

Kauzalita versus korelace. Vztah mezi nerealistickým nastavením cílů a fluktuací či vyhořením je v dostupných datech převážně korelační. Nelze vyloučit reverzní kauzalitu — stagnující týmy mohou být následně vystavovány ostřejšímu tlaku — ani působení třetí proměnné, například zhoršení tržních podmínek. Kauzální mechanismus je výrazně silnější v experimentálních návrzích (Schweitzer et al.) než v průřezových survey datech.

Rozlišení pojmů. Text důsledně mluví o cílech nesplnitelných (objektivně nedosažitelných při daných zdrojích a podmínkách), nikoli o cílech náročných. Hranice mezi těmito kategoriemi však není ostrá a v praxi ji nelze určit ex ante; často je rozlišitelná až zpětně. Tato neurčitost je součástí problému, nikoli argumentem proti jeho analýze.

Doporučení

Pro organizace: zavést participativní proces plánování s formální rolí bottom-up vstupů; oddělit aspirační rámec (vision) od operativního plánu; vytvořit kulturu, v níž je pojmenování kapacitního rizika odměňováno, nikoli trestáno; auditovat míru fluktuace jako indikátor selhání plánování.

Pro střední management: dokumentovat kapacitní analýzy a formálně zachycovat důvody odchylky od navrhovaného cíle; odmítnout roli pouhého transmiteru tlaku; budovat na svém týmu psychologické bezpečí i v podmínkách, kdy ho nadřízená struktura nenabízí.

Pro vlastníky a představenstva: důsledně rozlišovat mezi ambicí a plánem; vyžadovat od vedení kapacitní podklady jako součást každého návrhu cíle; brát fluktuaci seniorních pracovníků vážně jako ekonomický signál, ne jako HR problém.

Závěr

Arbitrární stanovování nesplnitelných cílů není obvykle individuálním selháním konkrétního manažera — je to spíše symptom organizačního systému, který odměňuje optimismus a trestá realismus. Dostupná evidence — s omezeními popsanými výše — naznačuje, že objektivně nedosažitelné cíle nevyvolávají vyšší výkon, nýbrž cynismus, odchody a v krajních případech neetické jednání. Organizace, které toto ignorují, nesou pravděpodobné ekonomické náklady v podobě fluktuace, ztráty produktivity a reputačních rizik — náklady, které mohou snadno převýšit hypotetický přínos, jenž od nesplnitelného cíle původně očekávaly.

Otázkou zůstává, nakolik jsou organizace skutečně ochotny přijmout systémovou změnu — tedy přestat odměňovat manažery za slepé akceptování nerealistických zadání a začít oceňovat ty, kteří mají analytickou odvahu říci: tenhle cíl nemáme jak splnit, a zde jsou data, proč.

Řešíte nerealistické cíle, tlak na tým nebo rostoucí fluktuaci seniorních lidí? Pomáhám technickým lídrům nastavit procesy, které chrání tým i výsledky. Podívejte se na moje služby nebo si rovnou zarezervujte 30minutový hovor.

Literatura

  • Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
  • Gallup (2015). State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders. Washington, D.C.: Gallup, Inc.
  • Gallup (2023). State of the Global Workplace Report. Washington, D.C.: Gallup, Inc.
  • Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.
  • Schweitzer, M. E., Ordóñez, L., & Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. Academy of Management Journal, 47(3), 422–432.
  • Sitkin, S. B., See, K. E., Miller, C. C., Lawless, M. W., & Carton, A. M. (2011). The paradox of stretch goals: Organizations in pursuit of the seemingly impossible. Academy of Management Review, 36(3), 544–566.
  • Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261–289.
  • Deloitte & Workplace Intelligence (2018). Workplace Burnout Survey. Deloitte Development LLC.