English summary: This article analyzes the practice of setting unachievable performance targets — without capacity analysis, without discussion, purely by adding a percentage to last year’s numbers. Drawing on goal-setting theory (Locke & Latham), stretch goal research (Sitkin et al.), toxic leadership studies (Tepper, Gallup), and documented case examples, it shows why this approach systematically destroys motivation, increases turnover, and in extreme cases incentivizes unethical behavior.

Working with a team under unrealistic delivery pressure? See Services.

Abstrakt

Praxe stanovování výkonnostních cílů bez analýzy kapacity, bez participace dotčených pracovníků a na základě prostého procentuálního navýšení předchozích výsledků představuje jeden z nejvíce rozšířených, a přitom nejméně reflektovaných dysfunkcí v soudobém podnikovém řízení. Tento jev — v literatuře označovaný jako arbitrární target-setting nebo pseudo-stretch cílování — systematicky podrývá motivaci zaměstnanců, zvyšuje fluktuaci a v krajních případech vytváří podmínky pro neetické jednání. Předkládaná analýza shrnuje relevantní vědecké poznatky, empirická data a anonymizované případy z praxe s cílem popsat mechanismus, příčiny a důsledky tohoto přístupu.

Definice problému

Nesplnitelný cíl není synonymem pro cíl náročný. Teoretici řízení (Locke & Latham, 2002) dlouhodobě rozlišují mezi cíli náročnými a dosažitelnými — které vedou k vyššímu výkonu — a cíli objektivně nedosažitelnými, které tento efekt nevyvolávají. Problém nastává tehdy, kdy vedení organizace stanovuje cíle metodou „přidej X procent k loňskému číslu”, aniž by tuto hodnotu konfrontovalo s dostupnou kapacitou, tržními podmínkami nebo výstupy bottom-up plánování.

V praxi se tento jev projevuje jako plánování odtržené od provozní reality. Ve sledovaných organizacích bývá cíl definován na úrovni vrcholného managementu nebo představenstva, kaskádován dolů bez prostoru pro věcnou diskuzi a prezentován jako hotová věc. Zaměstnanci, kteří se pokusí o analýzu proveditelnosti, narážejí na organizační kulturu, která takový příspěvek nevítá. Výsledkem je tichý konsensus: cíl existuje formálně, ale nikdo mu nevěří.

Teoretický rámec

Goal-setting theory, formulovaná Edwinem Lockem a Garym Lathamem na základě desetiletí experimentálního výzkumu, patří k nejrobustněji ověřeným teoriím manažerské psychologie. Autoři opakovaně demonstrovali, že specifické a náročné cíle vedou k vyššímu výkonu než cíle vágní nebo snadné — avšak za podmínky, že je pracovník přijal za vlastní (goal commitment) a vnímá je jako dosažitelné (self-efficacy). Bez splnění těchto podmínek je mechanismus přesně opačný: cíl je odmítnut, motivace klesá a postupně se dostavuje naučená bezmocnost.

Výzkum tzv. stretch goals — cílů záměrně nastavených za hranicí snadno dosažitelného — přináší nuancovanější obraz. Sitkin et al. (2011) v přehledovém článku v Academy of Management Review upozorňují, že stretch goals mohou být produktivní, avšak výhradně za podmínek předchozích úspěchů a dostatečné dostupnosti zdrojů. V organizacích pod tlakem, s historií nesplněných plánů nebo s omezenými kapacitami, naopak vedou k demotivaci, ztrátě důvěry v procesy a destrukci psychologického bezpečí.

Toxické vedení a jeho systémové dopady mapuje rozsáhlý výzkumný program Benjamina Teppera. V jeho metaanalýze (2007) je „abuzivní supervize” — tedy vedení charakterizované nedůvěrou, veřejnou kritikou a tlakem bez opory — spojena se snížením pracovní spokojenosti, zvýšenou fluktuací a nárůstem kontraproduktivního chování. Tepper odhaduje přímé náklady tohoto jevu v americké ekonomice na přibližně 23,8 miliardy dolarů ročně.

Přenos tlaku v organizační hierarchii (pressure cascading) je pak dobře popsaným psychologickým mechanismem: vedení pod tlakem od investorů nebo představenstva tento tlak nevstřebává, nýbrž ho propouští — a nezřídka zesílí — na nižší úrovně řízení. Střední management se tak ocitá v pozici, kdy navenek deklaruje dosažitelnost cíle, jehož nedosažitelnost mu je dobře známa.

Empirická data

Dostupná empirická evidence je konzistentní napříč metodologicky různorodými studiemi.

Gallup ve svém průzkumu State of the Global Workplace (2023) uvádí, že 59 % zaměstnanců globálně pracuje v režimu tzv. tichého odchodu (quiet quitting) — plní formální minimum, avšak bez skutečné angažovanosti. Gallup přitom identifikuje manažerský styl jako odpovědný za 70 % rozptylu v míře zapojení zaměstnanců — tedy jako zdaleka nejsilnější jednotlivý faktor.

Starší, avšak opakovaně citovaný průzkum téže organizace (2015) zjistil, že přibližně 50 % zaměstnanců opouštějících zaměstnání uvádí jako hlavní důvod vztah s přímým nadřízeným — nikoli výši odměny ani náplň práce.

Schweitzer, Ordóñez a Douma (2004) v experimentálním výzkumu publikovaném v Academy of Management Journal prokázali přímou korelaci mezi příliš ambiciózními výkonnostními cíli a výskytem neetického jednání. Zaměstnanci, kteří nemohli cíle splnit poctivě, sahali k manipulaci dat nebo k reportování nepravdivých výsledků — nikoli z morálního deficitu, nýbrž jako racionální odpověď na systémové selhání nastavení cílů.

Průzkum Deloitte (2018) v oblasti vyhoření na pracovišti uvádí, že 77 % profesionálů zažilo burnout ve své stávající roli, přičemž jako hlavní příčinu označili nedosažitelná očekávání a nedostatek autonomie při jejich naplňování.

Případové studie

Případ 1 — výrobní podnik. Ve sledované středně velké výrobní společnosti byl obchodní plán na příslušný rok navýšen o 18 % oproti předchozímu období — bez konzultace s obchodním oddělením, bez analýzy trhu a bez přijetí nových kapacit. Obchodní manažeři tento cíl přijali formálně; v praxi se zaměřili na zákazníky s nejnižším odporem, nikoli na zákazníky s nejvyšším potenciálem. Výsledkem bylo překročení cíle v jednom kvartálu na úkor dlouhodobých vztahů a poklesu marže.

Případ 2 — softwarová společnost. V technologické firmě s mezinárodní působností byly vývojovým týmům každoročně navyšovány velocity targety, přestože složitost produktu rostla a technický dluh se prohluboval. Jeden z respondentů v interním průzkumu spokojenosti uvedl: „Každý sprint jsme byli hodnoceni jako neúspěšní, přestože jsme pracovali víc než rok předtím.” Do dvanácti měsíců od zavedení tohoto systému opustilo tým přes 40 % seniorních inženýrů.

Případ 3 — finanční sektor. V divizi retailového bankovnictví byly pobočkovým poradcům stanoveny cíle prodeje investičních produktů, jež neodpovídaly ani struktuře klientské základny, ani regulatorním omezením. Výsledkem byl systematický misselling, jehož odhalení vedlo k regulatornímu šetření a reputačním ztrátám převyšujícím původně očekávané obchodní přínosy o řád.

Analýza příčin

Proč organizace k tomuto přístupu opakovaně sahají? Výzkum identifikuje několik souběžných mechanismů.

Za prvé, kognitivní zkratka dostupnosti (availability heuristic): vedení pracuje s historickými čísly, která jsou snadno dostupná, a extrapoluje z nich lineárně — bez zohlednění kontextu, jenž tato čísla vytvořil. Výsledek minulého roku se stává základní linií budoucnosti bez ohledu na to, zda podmínky zůstaly srovnatelné.

Za druhé, organizační tlak shora: v podmínkách akcionářského kapitalismu jsou manažeři hodnoceni krátkodobými výsledky. Tlak na kvartální výkonnost vytváří systémovou pobídku k optimistickému plánování, které je strategicky iracionální, avšak kariérně bezpečné — alespoň v krátkém horizontu.

Za třetí, absence psychologického bezpečí (Edmondson, 1999): v organizacích, kde nese špatná zpráva negativní důsledky pro nositele, jsou realistické odhady systematicky vytlačovány optimistickými. Vedení pak pracuje s informacemi, které mu hierarchie dovoluje slyšet, a chybí mu zpětná vazba nezbytná pro korekci kurzu.

Doporučení

Pro organizace: zavést participativní proces plánování s formální rolí bottom-up vstupů; oddělit aspirační rámec (vision) od operativního plánu; vytvořit kulturu, v níž je pojmenování kapacitního rizika odměňováno, nikoli trestáno; auditovat míru fluktuace jako indikátor selhání plánování.

Pro střední management: dokumentovat kapacitní analýzy a formálně zachycovat důvody odchylky od navrhovaného cíle; odmítnout roli pouhého transmiteru tlaku; budovat na svém týmu psychologické bezpečí i v podmínkách, kdy ho nadřízená struktura nenabízí.

Pro vlastníky a představenstva: důsledně rozlišovat mezi ambicí a plánem; vyžadovat od vedení kapacitní podklady jako součást každého návrhu cíle; brát fluktuaci seniorních pracovníků vážně jako ekonomický signál, ne jako HR problém.

Závěr

Stanovování nesplnitelných cílů není individuálním selháním konkrétního manažera — je to symptom organizačního systému, který odměňuje optimismus a trestá realismus. Věda v tomto bodě hovoří konzistentně: nedosažitelné cíle nevyvolávají vyšší výkon, nýbrž cynismus, odchody a v krajních případech neetické jednání. Organizace, které toto ignorují, nesou měřitelné ekonomické náklady v podobě fluktuace, ztráty produktivity a reputačních rizik — náklady, jež jsou zpravidla výrazně vyšší než hypotetický přínos, který od nesplnitelného cíle původně očekávaly.

Otázkou zůstává, nakolik jsou organizace skutečně ochotny přijmout systémovou změnu — tedy přestat odměňovat manažery za slepé akceptování nerealistických zadání a začít oceňovat ty, kteří mají analytickou odvahu říci: tenhle cíl nemáme jak splnit, a zde jsou data, proč.

Řešíte nerealistické cíle, tlak na tým nebo rostoucí fluktuaci seniorních lidí? Pomáhám technickým lídrům nastavit procesy, které chrání tým i výsledky. Podívejte se na moje služby nebo si rovnou zarezervujte 30minutový hovor.

Literatura

  • Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
  • Gallup (2015). State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders. Washington, D.C.: Gallup, Inc.
  • Gallup (2023). State of the Global Workplace Report. Washington, D.C.: Gallup, Inc.
  • Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.
  • Schweitzer, M. E., Ordóñez, L., & Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. Academy of Management Journal, 47(3), 422–432.
  • Sitkin, S. B., See, K. E., Miller, C. C., Lawless, M. W., & Carton, A. M. (2011). The paradox of stretch goals: Organizations in pursuit of the seemingly impossible. Academy of Management Review, 36(3), 544–566.
  • Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261–289.
  • Deloitte & Workplace Intelligence (2018). Workplace Burnout Survey. Deloitte Development LLC.